La comunicación interna, un factor clave para la gestión del cambio organizacional

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By Natalia Gutenmajer de Buenos Aires city, Argentina

Hacer comunicación en las organizaciones hoy, es cada día menos un afiche o la Intranet y cada día más implica consolidar una cultura propia donde el denominador común es el cambio. Aquí algunas consideraciones para que un proceso de transformación sea exitoso.

El mundo actual de las empresas no escapa a las reglas del universo: dinamismo, variabilidad, mutación, velocidad. Y esta situación requiere de nosotros nuevas competencias y habilidades profesionales. Al tiempo que no se trata simplemente de lograr una adecuada adaptación al medio, sino que para que las cosas cambien genuinamente también tienen que modificarse los tradicionales paradigmas organizacionales. En este contexto la comunicación adquiere una nueva dimensión: la de contribuir a gestionar la complejidad.

Todo cambio entraña miedo, incertidumbre, riesgo y angustia, entre otros sentimientos. Es este escenario precisamente el que vuelve protagonista a la comunicación interna.

Los procesos de cambio organizacional profundo que afectan tanto a los procesos, la tecnología, la estructura, la estrategia y obviamente a las personas, entrañan la necesidad de desplegar una batería de acciones enfocadas en promover un sentido de comunidad y lograr que todos los involucrados se suban al mismo barco.

¿Por qué la comunicación resulta un elemento clave? Porque la comunicación es persuasión. Y el éxito de un proceso de cambio tiene más de conquista, de seducción, de orientación, y menos de gobernabilidad. En la comunicación interna encontramos la socia estratégica para la obtención de objetivos tales como: el compromiso, el alistamiento, la facilitación y el propiciar un clima favorable al cambio.

Aquí quiero compartirles una serie de aspectos a tener en cuenta por todo comunicador, no sólo para liderar un proyecto de transformación, sino para gestionar el día a día de las organizaciones donde la única constante es el cambio:

 

  • El rol de los líderes como agentes de cambio es la columna vertebral en toda compañía. Su “sponsorship” es central en este tipo de procesos que implican la adhesión a nuevas pautas, nuevas formas de hacer y por eso es importante el efecto imitativo.

 

  • Atender las necesidades de las audiencias: en todo proceso de cambios, los públicos afectados son variados. Las consecuencias del proceso son diferentes para cada audiencia y por lo tanto las acciones deben adecuarse a cada necesidad.  Considerar todo el espectro desde los empleados, pasando por los proveedores, hasta los clientes, accionistas, competidores y la comunidad.

 

  • Trazar un mapa: es importante contar con un plan de comunicación que acompañe cada una de las instancias del proyecto. Incluso es aconsejable si el mismo es demasiado ambicioso y/o se extiende en el tiempo, desglosarlo en momentos y capitalizarlos desde la comunicación como hitos dentro del plan maestro de trabajo. Para la preparación del plan sugiero trabajar desde la génesis del proyecto junto a quiénes lo lideren, así podremos acceder a información de primera mano acerca del cambio: consecuencias en estructura, roles, procesos, etc.

 

  • Pequeños cambios, grandes efectos: más allá de los cambios propiamente dichos, es importante estimar desde la comunicación el nivel de impacto de los mismos. A veces un cambio por pequeño que parezca, tiene consecuencias enormes, al punto tal de poner en jaque la imagen de la organización.

 

  • Investigar: muchas veces la velocidad con la que se llevan a cabo estos procesos nos impide concentrarnos en estadios que son importantes para el desarrollo de una estrategia de comunicación asertiva y acertada. La fase de investigación es central porque permite indagar la viabilidad que tiene el cambio en los públicos objetivo. Conocer las percepciones sobre lo que se busca modificar, el estado actual y su comparativa con el estado futuro es materia prima indispensable para un plan exitoso.

 

  • Menos medios y más cara a cara: en las organizaciones grandes y dispersas geográficamente los medios de comunicación internos son necesarios para acortar distancias y llegar a grandes audiencias, sin embargo mi experiencia me indica que – en este tipo de procesos – somos tanto más efectivos cuando damos lugar a un tipo de comunicación menos mediatizada, con foco en el cara a cara. Ningún medio puede suplantar a la comunicación vivencial.

 

  • Decir menos y escuchar más: decíamos al principio que estos procesos conllevan miedo, angustia, malestar. Por eso creo en redoblar la apuesta para una escucha activa. A veces no hay mucho por decir, pero el darse el tiempo para escuchar, no sólo genera empatía e incentiva la participación, sino que es además un mensaje en sí mismo del interés en las personas.

 

  • Monitoreo: realizar un seguimiento permanente del plan de comunicación que permita tomar acciones correctivas y acorde a la evolución del proyecto.

 

  • Menos es más: este tipo de procesos revisten cierta complejidad. Por lo que sugerimos elaborar mensajes claros, sencillos y fundamentalmente sinceros, que generen un clima de confianza.

 

 

Todo proceso de cambio entraña una parte que no vemos, de ahí que me gusta imaginármelo como un iceberg, donde la parte que está cubierta de agua es la de más difícil acceso y que tiene que ver con lo que le pasa a las personas frente a la amenaza del cambio. Por eso como lo que buscamos es movilizar, me parece esclarecedor traer el concepto acuñado por Joan Costa: “la comunicación es acción”, que ratifica el rol estratégico de la comunicación en la gestión del cambio como productora de sentido.

 

 

 

 

 

 

 

Perfil de la escritora:

Natalia Gutenmajer es licenciada en Ciencias de la Comunicación (UBA). Mágister en Dirección de Comunicación Institucional y Empresarial (Universidad Autónoma de Barcelona) y cuenta con un posgrado en Dinámica y Gestión del cambio en las organizaciones (UBA). Durante 2008 y 2009 coordinó la Comisión de Comunicaciones Internas de IDEA, donde dirigió el primer estudio de Benchmarking sobre gestión de la comunicación interna en la Argentina. Desarrolló su carrera profesional en grandes compañías como IBM, Bunge, Petrobras y la Organización Techint. Actualmente, en su rol de consultora brinda asesoramiento y servicios de comunicación integral desde la planificación estratégica hasta la producción a organizaciones como CMD (Grupo Clarín), Tenaris, Exiros, Techint Ingeniería & Construcción, LIDE Argentina, entre otras.

 

 

 

 

 

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