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El management frente al cambio generacional

By Hernán Feigelsohn de Buenos Aires city, Argentina

 

Uno de los principios básicos de la administración de empresas es saber adecuar sus políticas al grupo humano que conforme la organización. Y en esta línea de pensamiento, resulta insoslayable que cada generación traiga consigo caracteres propios que la vuelven internamente homogénea y externamente heterogénea respecto a las demás. Tomando lo susodicho como disparador, propondré reflexionar en este apartado acerca de las cualidades únicas que definen al grupo generacional del futuro inmediato, así como el impacto que esto tiene y tendrá sobre la gestión.

 

Primeramente, se debe comprender que el temático sobre el cual invito a reflexionar reviste de una criticidad tal, que actuará inevitablemente como el filtro que diferencie a las organizaciones líderes respecto de las rezagadas. En este sentido, el status quo, la rigidez y la aversión al cambio serán las causas principales del fracaso del managment en los próximos años.

 

Ahora bien, abocándonos a los conceptos troncales de este escrito, nos referiremos puntualmente a la Generación Y. Si bien no hay un consenso unánime respecto al rango etario que la define, para nuestros propósitos bastará con considerar a los nacidos entre 1980 y 1995 como tales. Como miembro de la misma, me creo una voz legítima para aportar un punto de vista representativo y válido, que además confío enriquecerá la visión del lector al respecto.

 

Los “Y”, definidos por la redundancia en su propio yo, son personas que sin ser nativos digitales puros, sienten una marcada influencia por la globalización y el avance de la tecnología. Se los considera una camada de transición entre la generación que la antecede (X), ajena al mundo virtual, y la que hereda su legado (Z), inmersa en dicho entorno y definida por el mismo. Este grupo intermedio se ve identificado con la noción filosófica del Carpe Diem (del latín aprovechar el momento) producto de haber nacido en un mundo de violencia, calentamiento global, armas de destrucción masiva, terrorismo, guerras y nuevas enfermedades y trastornos. La respuesta natural entonces es la búsqueda del bienestar en el aquí y ahora, sin preocuparse por un futuro incierto. Como se puede deducir, esto describe su relación con el mundo que lo circunda, y lógicamente, el laboral como parte constitutiva de este. Desafiantes de las reglas, pragmáticos, eficientes en tiempo y recursos, orientados por valores y objetivos más que por procesos y tareas, serán los que ocupen posiciones de managment en el futuro. Sin embargo, hasta que ello ocurra, serán subordinados de quienes los preceden generacionalmente. Es así,  que para explotar sus cualidades positivas, indefectiblemente  se deberá redefinir la forma de trabajar con ellos. Si bien mi intención no es proponer un manual de comportamiento, ni mucho menos de máximas para tratar con ellos, puedo aportar desde mi lugar ciertas reflexiones para que el lector cuente con una óptica distinta que quizás, idealmente, pueda considerar incorporar en su práctica profesional.

 

Tal como dejé entrever en el párrafo suscripto, el factor tiempo es determinante y esta generación valorará sentir que lo está optimizando. Más de un manager habrá notado en sus empleados Y el ritual de ir a trabajar con el bolso para luego irse al gimnasio o a jugar al fútbol. Tomando este primer ejemplo, no sería desatinado (y de hecho se aplica en muchas organizaciones) inscribir a la empresa en torneos interempresariales u ofrecer un convenio con un gimnasio cercano para que los empleados puedan aprovechar este servicio. La autorrealización también es un objetivo de vida preeminente para este grupo. Creo que no sólo no se debe obstaculizar esto, sino que sería ideal fomentarlo. Hay múltiples formas de ejecutarlo en la práctica. Desde consideraciones especiales y flexibles para con el empleado cuando necesite tiempo para sus actividades universitarias hasta una postura más proactiva desde la gerencia involucrándose, tanto ellos como el personal, con actividades socialmente responsables, solidarias y no lucrativas, que le generen a la persona un sentido más profundo, de compromiso y pertenencia con su trabajo. El dinamismo es otro rasgo distintivo que se debe tener en cuenta. Las tareas monótonas e individuales generarán un vació de significado y en definitiva, una posible causa de la alta rotación laboral. En contraposición, exacerbar el trabajo en grupos y por objetivos, motivará y solidificará la relación con su empleo, generando bienestar, aspecto determinante para los Y. Volviendo a la concepción del valor del tiempo, toda actividad, reunión o proceso que se pueda realizar virtualmente y signifique un aprovechamiento de tiempos y recursos, será bien recibido. Una cosa que esta generación no tolera es la injusticia, tanto con ellos como con sus pares. Por ello creo que se debe tener especial atención en las políticas de premios y castigos, la equidad de trato, el equilibrio entre búsquedas internas y externas, y en definitiva, cualquier política cuestionable de recursos humanos que pueda generar malestar, herir susceptibilidades o peor aún, generar suspicacias  o discriminación.

 

A modo conclusivo, sostengo que en la medida en que los managers puedan comprender las características intrínsecas e inherentes a esta generación, y encuentren la forma de explotarla y exacerbarla en vez de coartarla u obstaculizarla, lograrán generar una sinergia beneficiosa para ambas partes de esta relación. Ahora quedará en cada uno reflexionar al respecto y saber qué y cómo ejecutarlo en sus organizaciones…

 

 

 

 

 

 

 

Perfil del escritor:

Hernán Feigelsohn ha estudiado Marketing  en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales e Inglés en Cambridge. Se desempeña actualmente como ejecutivo de cuentas en una empresa de la industria del software empresarial y colabora con artículos periodísticos en diferentes medios. Ha constituido paralelamente un emprendimiento de importación de textiles desde China y comercialización en el medio local. Previamente, se me ha desempeñado seis años en el área administrativa de la salud privada.

 

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