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Nemawashi: Buscando consensos al estilo japonés

By Hiroshi Hiromoto de Peru city, Peru.

Llegar a consensos muchas veces es una labor ardua y complicada ya que estamos acostumbrados a tener múltiples y largas reuniones donde todos los involucrados buscan llegar a un acuerdo en base a argumentos, posturas y discusiones. Usualmente estas reuniones son desgastantes e involucran una inversión de tiempo y energía considerable de todos los involucrados. Si te has encontrado con situaciones similares y te has preguntado: ¿Existe otra forma de llegar a consensos y acuerdos sin tanto desgaste? Probablemente Nemawashi es algo que te pueda servir.

La primera vez que leí sobre Nemawashi fue a través de un libro llamado “Japanese-Style Management” escrito en 1986 por un japonés, donde narra diversas técnicas que enmarcan el estilo de gestión japonés.

Nemawashi se podría traducir literalmente como el acto de excavar alrededor de las raíces  (para preparar un trasplante). Siguiendo esta línea, en el ámbito de la gestión japonesa, Nemawashi son discusiones o reuniones no oficiales que se realizan repetidas veces tratando un tema, antes de realizar la discusión “oficial”. Entonces, si por ejemplo, hay algún empleado que quiera proponer un cambio de política, antes de ponerlo sobre la mesa para aprobación a sus superiores, esta persona se reúne extraoficialmente con el resto para convencerlos, recabar feedback o hacer modificaciones.

 

La ejecución del Nemawashi genera que cuando se ponga oficialmente sobre la mesa el tema, ya se haya discutido lo suficiente (incluyendo la aprobación no oficial del mismo). De manera que se reducen los riesgos de rechazo de la iniciativa y se generan mejores consensos.

 

Básicamente el Nemawashi es eso, un concepto simple pero poderoso al mismo tiempo. Aquí les comento un caso de aplicación real.

 

En un cliente, al que estoy acompañando, se tomó la decisión de hacer reuniones de Kaizen organizacional bisemanales, esto significa que cada dos semanas los directores de las diferentes áreas se juntan y repasan las problemáticas de la organización y toman decisiones sobre acciones concretas de mejora. En ese contexto, una de los accionables de mejora consistía en revisar uno de los procesos más importantes de la organización que cruzaba todas las áreas y se designó a una persona para que lleve a cabo esta tarea.

 

Parte de mi trabajo era acompañar esta labor, por lo que trabajamos sobre la primera aproximación que debía ser presentada en la reunión siguiente. En este contexto es donde propuse probar el nemawashi. ¿Cómo? Antes de la reunión, tuvimos charlas con cada una de las áreas afectadas, obteniendo feedback y convenciéndolos de adoptar esta primera aproximación. Durante los Nemawashi descubrimos cosas que no estaban mapeadas y se dio espacio para que todos pudieran contribuir con el tema.

 

Finalmente llegamos a la reunión de presentación y esa primera aproximación del proceso fue aprobada en menos de 10 minutos!! Todo un éxito!

 

Algo que me parece importante mencionar es que si bien es importante entender la técnica, es más importante entender el espíritu de su uso. Esto lo comento puesto que al compartir sobre la técnica recibí varios comentarios que hacían un paralelo entre las prácticas de vendedores o lobistas y la explicación de Nemawashi, lo cual, en mi opinión, no creo que sea tan acertado.

 

El espíritu del uso de Nemawashi no es negociar o transar “por debajo de la mesa”, sino que es enriquecer una propuesta con las opiniones de todos y generar consenso en donde cada una de las personas que estarían afectadas (de forma positiva seguramente), tengan la oportunidad de aportar sobre el tema (o exponer sus puntos de diferencia). Y todo esto en un contexto en donde la armonía y la cultura del otro sean muy relevantes.

 

En general Nemawashi busca generar acciones de cambio respetando e incorporando a los otros.

 

 

 

 

 

 

 

Perfil del escritor

Hiroshi Hiromoto es consultor y entrenador profesional de metodologías ágiles. Hace algunos años, se dedica al mundo ágil trabajando como desarrollador, líder de equipo, Scrum Master, Product Owner, Chief Agile Coach, y actualmente, como consultor enfocado a la mejora continua basada en hansei. Promueve la adopción del Scrum utilizando “Scrum Orgánico”, que establece que la adopción de Scrum debe ser tomada como un proyecto iterativo e incremental evitando la mentalidad de todo o nada. Además, es un nikkei y le gusta compartir e introducir elementos de la cultura y el ambiente japonés en los procesos y prácticas de trabajo con aquellos interesados ​​en el resultado de la mezcla cultural.

 

 

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