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¿Por qué los malos líderes perduran en las organizaciones?

By Carlos Alberto Rossi de Guayaquil city, Ecuador

Durante mi vida he tenido la oportunidad de conocer muchas situaciones extrañas en las organizaciones, algunas de ellas tan insólitas que es casi imposible creer que ocurran.

Puedo dar algunos ejemplos al respecto:

* “Líderes” que no saben nada pero ocupan puestos relevantes
* “Líderes” que manipulan encuestas sobre su gestión o distorsionan la directriz transmitida por la directiva a su conveniencia.
* “Líderes” que siendo déspotas y maltratando a la gente ocupan puestos por años o decenas de años
* “Líderes” que a pesar de llevar en la organización mucho tiempo, no han preparado un segundo al mando.

Luego de haber experimentado estas raras experiencias, decidí comenzar a desentrañar por qué estás personas seguían siendo “líderes”, y realmente al descubrir las causas algunas dan miedo:

El análisis de los puntos anteriores da por ejemplo los siguientes resultados:

  • Esta situación ocurre, mayoritariamente cuando se ocupan puestos jerárquicos considerando la política, es decir, es un “líder” por asignación más no por aptitud, aunque pueda tener buena actitud. En este caso la fuerza del liderazgo radica en sustentar la jerarquía ya que no se tiene la autoridad moral o conocimientos para ejercer el liderazgo ejemplar.
  • El segundo caso en el cual puede darse esta situación es cuando dentro de una empresa familiar, el fundador decide dejar a sus hijos al frente de su organización y en algunas ocasiones la descendencia no está preparada. En este ejemplo la fuerza de su liderazgo radica en ostentar la jerarquía ya que su falta de conocimiento, experiencia y dominio de equipo dejan en evidencia su liderazgo endeble.

En ambos casos perduran porque separarlos de la organización es casi imposible, por el peso de asignación.

Cuando ocurre una situación así, que no son muy comunes, realmente se está frente a un “líder”, si así se lo puede llamar, con intenciones nocivas dentro de la organización, por lo tanto, debería ser separado de la plantilla cuanto antes. De qué forma pueden manipular. Son varias las maneras en las que pueden influenciar a su equipo de trabajo, por ejemplo con: amenazas de no cobrar un bono si la encuesta de clima laboral sale mal calificada. Otra forma es, suponiendo que alguien estudie, negando los permisos en épocas de examen o tratando de ensuciar la imagen de algún colaborador porque siempre cuestiona, con razón, algún punto de vista del “líder”. En este caso es difícil detectarlo sino se usa una estrategia para descubrirlo. Si efectivamente manipula la encuesta debe ser separado de la empresa.

  • Otro caso es cuando el “líder”, debido a su antigüedad y confianza depositada en él por parte del fundador o directivo y a su perfil de líder autoritario, cree tener la potestad de poder transformar las directivas emanadas por la cúpula de la organización, como mejor le convenga de acuerdo a su comodidad e intereses. En estos casos para descubrirlo es más difícil y casi siempre terminan siendo despedidos de la empresa por su falta de lealtad y transparencia.

En el caso de “líderes” con relaciones interpersonales malas en general, por malos tratos, en algunas situaciones perduran en las organizaciones por años o decenas de años en puestos de relevancia. La pregunta del millón es ¿Cómo hacen?, ¿Por qué duran tanto?

Una de las respuestas, aunque sea una de la más odiada, es la que sostiene que si uno de estos “líderes” da buenos resultados financieros, aunque sean pésimos en su gestión humana a la organización, pueden quedarse mucho tiempo enquistado. Entonces uno debería preguntarle al presidente de la organización, como en algunos casos me ha tocado hacer, ¿A usted le interesa que su compañía sea solamente rentable, o prefiere ganar más dinero por que el líder crea un mejor clima de trabajo y por sinergia positiva de Covey sus colaboradores incrementan su productividad generando más valor agregado?

Lo más sorprendente es que la respuesta más verídica es la siguiente: un “líder” malo, por ejemplo, si fuera el caso de un director financiero, perdura en su empresa, como me ha tocado ver en algunas organizaciones debido a que en esos cargos sus sueldos son muy elevados (por ejemplo 9.000 dólares en promedio, un excelente sueldo) y normalmente tienen a su cargo 3 o 4 gerentes que perciben también un buen sueldo (normalmente de 4 a 6.000 dólares cada uno de ellos), los cuales no van a querer perder su “sueldazo” por un “líder” que los moleste, entonces se las “aguantan” o “se someten” en beneficio propio. De esta forma los “malos líderes” perduran mucho tiempo en las empresas.

 

  • Uno de los casos más comunes que me toco manejar fue el de encontrar líderes que no tienen segundos a bordo. Las causas que esto pase pueden ser varias, pero las más comunes son las que a continuación se detallan:

* Inseguridad de líder para mantener su puesto de trabajo. Muchos líderes conocen sus limitaciones pero se resisten a aceptarlas y de alguna manera deben mantener su superioridad en conocimiento para mantener sus puestos, y esto lo hacen no compartiendo la información de su trabajo.

* Egoísmo en el manejo de la información con la finalidad de hacerse indispensable. Algunos “lideres” les gusta figurar o hacer que se las saben todas, y entre estos pensamientos está el sentirse omnipotente dentro de la organización, en particular, en su especialidad, con lo cual, ocultan todo lo que pueden y no transfieren conocimiento en lo más mínimo. Siempre encuentran una excusa para justificar esta falta de poder compartir.

* El líder sigue un plan de extracción de información pago por la competencia o intereses propios mal intencionados. En uno de estos casos que me ha tocado vivir, realmente pude ver la complejidad de este conflicto y la delicadeza con la cual debe tratarse. Cuando este caso ocurre se debe estar apoyado por la parte legal siempre. Por ejemplo, el caso que he vivido fue el de un gerente de call center, quién además de no formar un segundo a bordo para lograr enquistarse en el puesto para mantener su trabajo, por otro lado, desde su celular ponía en venta las bases de datos de ciertos clientes que promocionan por medio de los servicios de ese call center, las cuales cobraba 10.000 dólares cada una de las competencias de las empresas que promocionaban. Por supuesto, desde ese momento prohibimos tener celulares durante el horario de trabajo y quedaban confiscados en casilleros individuales, pertenecientes a cada colaborador.

 

A modo de conclusión, le comparto mis cuatro recomendaciones claves para una aplicación eficaz.

 

1- Los directivos deben llevar a cabo controles periódicos de honestidad, compromiso, lealtad y transparencia del resto de los líderes, de manera tal que, sin importar el puesto o departamento, todos los LÍDERES gestionen en beneficio de la organización y de sus colaboradores, y no que se sirvan de ella ni de sus empleados.

2- Los Fundadores de empresas familiares, en ocasiones, deben entender que sus hijos no son a plazo fijo, es decir, no son un objeto que deben darles réditos de la misma forma en que se han forjado los fundadores, sino los efectos serán contraproducentes.

3- Los malos líderes por más que den buenos resultados, están dejando de lado mejores resultados por falta de sinergia positiva por mal clima de trabajo, por lo tanto, no pueden pertenecer a ninguna organización que se considere sana.

4- Se debe terminar con el “no te metas” si se conoce de algún líder nocivo dentro de la organización y exponer el caso con la integridad que requiera.

 

Considere mis recomendaciones y comprobará que puede tener una salud organizacional sana. Pruébelo y luego compártame su experiencia.

 

 

 

 

Perfil del escritor:

Carlos Alberto Rossi, es investigador científico multidisciplinario. PhD en RRHH, AIU (USA), PhD en Educación (cursando), AIU, USA, es Máster en RRHH (España), Máster en Gestión del Conocimiento (España), Máster en Neurociencia (España), es Licenciado en Tecnología Educativa (Argentina) y ex Oficial de la Fuerza Aérea Argentina. Es Presidente de Realmind SA, Consultora de RRHH y Planificación Estratégica, Ecuador. Es director del Centro de Investigaciones Fronteras de la Ciencia, Ecuador. Es Presidente de la ASOCIACION IBEROAMERICANA EN TNO, Ecuador. Es Creador de la línea de Coaching Científico. Es Coach Emocional Certificado por Six Seconds, USA. Es Coach de Clase Mundial por TRACOM, USA, por trabajar con empresas dentro de la lista de las 300 de la Revista Fortune. Es especialista en la implementación de Balance Score Card, Certificado por Kaplan y Northon en Harvard University – Palladium Consulting. Es autor de investigaciones en: Redes neuronales, Psicomatemática, Matemática, RRHH, Tecnología Láser y Microondas.

 

 

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