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El consejo de administración consciente

By Carlos Herreros de las Cuevas de Cantabria city, España

Se habla y se escribe sobre elevar el nivel de consciencia de los ejecutivos como  una necesidad imperiosa. También sobre el “aprendizaje vertical”, la necesidad de modificar los procedimientos y enfoques de la formación de líderes. Mientras que el “aprendizaje horizontal” consiste fundamentalmente en ampliar y mejorar las competencias directivas, el “aprendizaje vertical”, la búsqueda de un mayor nivel de consciencia directivo, plantea que no se trata tanto de rellenar más el vaso de la competencia sino en cambiar de vaso. Todo esto es también aplicable a los Consejos de Administración u órganos equivalentes de gobierno corporativo.

Cuentan Charlotte M. Roberts y Martha W. Summervilleen  la revista Strategy and Business de 1 de febrero de 2016, el ejemplo del Consejo de una corporación de servicios de salud que, al empezar las reuniones, el Consejo tiene un momento de “conexión con el propósito” que puede ser la historia de un paciente o de un médico, o el  video de una fiesta infantil en el hospital. Este momento es una forma de recordar a los reunidos el lado espiritual de la atención sanitaria y el efecto de la organización en sus pacientes y en las familias.

Esta organización representa un estilo de gobernanza corporativa que está emergiendo: el Consejo Consciente.

La evolución de la gobernanza corporativa

Dicen los autores citados que un consejo de gobierno desarrolla capacidades nuevas y  expande su propósito solo cuando se lo exigen presiones internas o externas. La vida en la zona ejecutiva se está haciendo más complicada; también los retos del salón de consejos están haciéndose lo suficientemente enrevesados para impulsar una evolución en la gobernanza.

Las personas buscan momentos de paz en un mundo cargado de intensidad, estrés y complejidad y por eso el “mindfulness” está siendo tan popular en las corporaciones actuales. En oficinas de Silicon Valley hasta Wall Street se están poniendo en marcha programas para elevar la consciencia. “Mindfulness” es una herramienta que  ejecutivos y consejeros pueden considerar útil para observar sus pensamientos, sentimientos y sesgos durante las deliberaciones grupales. Las percepciones profundas (insights) que surgen de las reflexiones pueden influir en las decisiones subsiguientes.

Por nuestras experiencias como consejeros, líderes de consejos y consultores,  hemos desvelado un sendero de desarrollo por el que los consejos pueden avanzar a medida que cambian sus contextos internos y externos. Este sendero tiene cuatro etapas; las tres primeras relativamente normales; y la cuarta, que representa la nueva ola, no muy frecuente. Los consejos conscientes, comparados con otros,  están muy capacitados para resolver  los crecientes retos complejos de la gobernanza que afrontan las empresas.

El Consejo del Consentimiento. Es el modelo tradicional de gobernanza; con una implicación mínima, los consejeros se centran en las responsabilidades de la supervisión fiduciaria y en apoyar la agenda fijada por el CEO.  En su mejor versión, el “Consejo de Consentimiento” es eficiente y está gestionado con rigidez. No se estimula la disensión abierta y se considera  de mal estilo el control de las acciones de los cargos de la empresa. Cuando esta gobernanza deficiente llega a la opinión pública se evidencian sus limitaciones; así ocurrió cuando en 2001 se produjo la implosión de Enron y de WorldCom; y en 2008 con las debacles bancarias en serie.

El Consejo Operativo.  Colaborando con los cargos de la empresa y con su estructura de diferentes comités, este tipo de consejo tiene un mayor conocimiento de las operaciones y del desempeño en los mercados esenciales; también conecta el desempeño operativo a la ventaja competitiva. Aunque la agenda del consejo sigue controlada por el CEO y el presidente del Consejo,  sus miembros  tienen una visión más amplia de las operaciones y del modelo de negocio. Sin embargo, ello no basta para que mejore la probabilidad de que el consejo detecte las cuestiones de más alcance ni las estrategias potenciales que pudieran ir más allá de los análisis realizados por los directivos senior.

El  Consejo Estratégico.  El  Consejo Estratégico es consciente de que la organización está inserta en contextos más amplios, regionales, nacionales e internacionales. Asume una visión a largo plazo de lo que supone el éxito de la empresa y de su impacto potencial en la comunidad y en la sociedad.  Busca perspectivas más amplias y de más largo plazo, a veces recurriendo a expertos externos y su elemento distintivo es la capacidad para pensar sistémicamente, tanto identificando las interdependencias entre las partes con intereses en la empresa  y también viendo a toda la organización como parte de un sistema mayor. Pero el Consejo Estratégico está limitado porque se focaliza en una industria o sector. Cuando afronta retos profundos o cuando se producen  cambios significativas en la sociedad, en la tecnología o en la economía externos al sector, es posible que los consejeros sean incapaces de identificar riesgos y oportunidades. El  Consejo Estratégico mira a través de varias ventanas pero todas con la misma orientación, en la misma dirección.

Una  perspectiva más amplia

El Consejo Consciente. Representa la cuarta  etapa que está empezando a aparecer porque aumentan las presiones exteriores y el impacto negativo de las consecuencias no deseadas. En el mundo de la gobernanza corporativa, el “mindfulness” puede verse en tendencias tales como la aparición de la “corporación benéfica”   (benefitcorporation o B-corp), empresas que tienen el mandato estatutario de favorecer tanto a sus propietarios como el bien general.

Cuando un consejo avanza por este camino, se transforman su propósito y capacidades. Los consejeros  acumulan todas las habilidades y capacidades de las etapas anteriores y expanden la capacidad del consejo para gobernar en sistemas complejos.  El consejo consciente, delibera, discierne y actúa de forma consciente en todos los episodios y decisiones críticas. Se amplía su propósito para incluir en él, el bienestar de la empresa y el de los afectados por la organización y sus acciones, y la realización de la razón de ser de la organización.  Los consejeros piensan más allá de la organización en el tiempo (considerando los aspectos pasados, presentes y futuros de una decisión), en el espacio (teniendo en cuenta las implicaciones para la empresa, para el sector, para la sociedad y para el planeta), y en la intención (explorando si la decisión logrará sus objetivos en el corto y en el largo plazo e indefinidamente). Disponen de los recursos de las capacidades adquiridas (supervisión fiduciaria, liderazgo operativo, inteligencia del contexto, pensamiento sistémico y pensamiento estratégico). Imaginan mirando a través de ventanas múltiples que permiten ver en direcciones múltiples.

Concluyen los autores citados afirmando que un consejo  gobierna  verdaderamente como consciente cuando conscientemente se compromete con las tres disciplinas interdependiente citadas anteriormente.  El consejo adquiere su ventaja única del siguiente trío: liderazgo por el grupo, consciencia expandida e implicación valiente.

 

 

 

 

 

Perfil del escritor:

Carlos Herreros de las Cuevas es Coach Ejecutivo. Formador de Coaches. Master of Science in Management London Business School. Es autor de 8 libros, 20 casos de Management y de multitud de artículos. Conferenciante en universidades y centros españoles, latinoamericanos y europeos. En la actualidad está escribiendo el noveno de sus libros, que versará sobre neurociencia y sostenibilidad de las empresas. Estudió empresariales y se ha formado a lo largo de los años en disciplinas relacionadas con la psicología, hasta el punto de convertirse en psicodramatista certificado. Además, es miembro de número de la prestigiosa APECS (Associationfor Professional ExecutiveCoaching and Supervision, Reino Unido) e intérprete jurado de Inglés y de Francés, idiomas en los que imparte algunos seminarios y talleres.

 

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