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Gestión de las organizaciones ¿Para qué?

By Nicolás Barcos de Paraná city, Argentina

Las organizaciones industriales se encuentran actualmente en el medio de una transformación revolucionaria donde la competencia se basa principalmente en la gestión de la información, el conocimiento y cómo este se despliega en las estrategias elegidas para mantener la competitividad en el mercado.

Toda organización debe interpretar las amenazas y oportunidades de manera continua para tomar decisiones sobre el uso efectivo de sus conocimientos como de sus recursos para ser competitivo (Blank, 1999): los recursos y capacidades físicos que las organizaciones poseen, orientados al incremento de los ingresos o disminución de costes, no constituyen en sí mismos la base para lograr ventajas competitivas sustentables en la medida que solo representan una ventaja temporal cuando los competidores rápidamente pueden imitarlos o encontrar sustitutos (Dess, 2003).

Solamente los recursos que posean ciertas características diferenciadoras son valiosos para que una organización pueda formular e implantar estrategias que mejoren su eficacia y eficiencia: aquellas organizaciones consideradas exitosas encuentran a los recursos humanos cómo una ventaja competitiva  y nutren la gestión de las personas en la dependencia de la trayectoria, la ambigüedad causal y la complejidad social, todos aspectos caracterizadas por individuos, interacciones sociales y capacidades organizativas.

Es por ello que no existen dos organizaciones iguales y ese constituye el principal aspecto de diferenciación y una clara ventaja competitiva: las personas  constituyen en sí mismos y en las relaciones que entablan recursos únicos y no imitables.

Las organizaciones ya no pueden entonces considerar solo la inversión en nuevas tecnologías para generación de activos físicos o la administración de los activos y obligaciones financieras como únicos factores determinantes en el logro de una ventaja competitiva. El entorno competitivo incrementalmente impredecible y complejo requiere flexibilidad y rapidez de respuesta ante los retos que plantean problemas como la reducción de tamaño, tercerización de actividades, globalización de los mercados que conllevan nuevos desafíos de coordinación a través de las fronteras organizativas.

La relación desarrollada con los clientes y su impacto en los retornos de dinero e imagen y como esa estructura puede expandirse para incluir nuevas relaciones externas; los sistemas, procesos, herramientas de negocios, marcas registradas y cultura que determinan la organización y las competencias y habilidades de los empleados para que actúen eficazmente en una amplia variedad de situaciones, sumado a las capacidades de la empresa, es el primer paso hacia la gestión de estos activos considerados intangibles, siendo críticos para el éxito en entornos competitivos, en contraposición a lo que ocurre con los tradicionales activos físicos. Al incorporarse estos activos y capacidades al modelo financiero empresario, las organizaciones podrán reflejar de manera inmediata en el estado de resultados, los aspectos negativos vinculados a la depreciación de los intangibles, de la misma manera, cuando se realcen los mismos, cualquier mejora se podrá comunicar y trasladar a los empleados, partes interesadas, acreedores y comunidades donde se encuentran inmersas.

Pese a la dificultad de otorgar un valor financiero real a los activos intangibles, en contraposición a lo que ocurre con la valorización de una línea de productos o en la determinación de la capacidad de un proceso, el comenzar a reconocerlos, diferenciarlos, medirlos y gestionarlos son actividades que las organizaciones no deben ni pueden evitar en el corto plazo.

Resulta absolutamente vital que las organizaciones visualicen a sus recursos humanos como activos valiosos y tomen acciones tendientes a llevarlo a la práctica en la cotidianeidad laboral, en función de que existe un contrato psicológico donde hay una serie de expectativas y sobreentendidos de las partes que no siempre son explícitas en la relación laboral. Los esquemas de control clásicos basados sólo en límites, recompensas y sanciones resultan actualmente disfuncionales, sólo se puede acceder al éxito empleando la cultura y la motivación para alinear los objetivos individuales con los organizativos. Se puede argumentar entonces, que el éxito y la competitividad de una organización son la resultante de poder convertir e insertar la estrategia en el trabajo diario de cada persona y mediante el análisis de métricas específicas evaluadas en tiempo real permitir la objetiva toma de decisiones.

Constructos como el clima y la cultura organizacional describen y analizan los fenómenos que las personas experimentan en las organizaciones y que otorgan sentido a las mismas:  los procesos sociales y simbólicos asociados influencian comportamientos individuales como grupales y se traducen en aspectos de suma importancia e impacto en las organizaciones como ser: rotación del personal, satisfacción y rendimiento laboral, seguridad, satisfacción de clientes, calidad del servicio y rendimientos financieros.

En consecuencia, los objetivos estratégicos que una organización o institución define, requieren información objetiva, precisa y en línea para su monitoreo continuo, en la medida que representan el plan de acción que se desarrolla para mantener la competitividad y en consecuencia, garantizar la supervivencia organizacional. Para poder gestionar dicha estrategia, se deben desarrollar métricas específicas, que sinteticen el impacto de los procesos organizacionales clave en los resultados económico – financieros.

En la medida que son personas las que realizan e integran todas las actividades que permiten finalmente la provisión de un producto o servicio y el consecuente logro del éxito, entender cuáles son los promotores e inhibidores del personal para la ejecución y logro de la estrategia definida, implica gestionar el capital humano no sólo visualizando las clásicas métricas de resultado, como ser ausentismo, enfermedades, rotación de personal y sanciones, sino que es necesario disponer de métricas específicas que permitan anticipar el comportamiento de las personas en su carácter multidimensional mediante la evaluación de la motivación, satisfacción, clima y cultura organizacional imperantes, sopesando los aspectos individuales y grupales, con el objetivo concreto de minimizar las consecuencias negativas mencionadas, por su elevado impacto en la organización, sus clientes y la trascendencia a la sociedad misma.

La gestión y análisis de los fenómenos vinculados al capital humano que conforma las organizaciones es entonces la clave para conseguir ventajas competitivas y sustentables.

 

 

 

Perfil del escritor:

Nicolás Barcos es Ing. Químico (UNL-FIQ), Magister en Ingeniería en Calidad (UNL) y Especialista en Desarrollo Industrial Sustentable y Tecnología (UNER-FCECO). Se ha desempeñado como Gerente de Calidad e Ingeniero de Procesos en Organizaciones Productivas y de Servicio.

 

Referencias Bibliográficas mencionadas.

  1. Blank, L. y col. Ingeniería Económica. Mc Graw- Hill. 1999.
  2. Dess, G. y col. Dirección Estratégica: Creando Ventajas Competitivas. Mc Graw-Hill. 2003.
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