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El controller como copiloto de la organización

By Edgardo Pascualini de Buenos Aires city, Argentina

Sistemas de Control de Gestión

La estadística[i] dice que el 80% de la empresas o emprendimientos que nacen cierran antes del primer año de vida, y solamente el 5% alcanzan los 5 años de existencia, siendo el 70% de las causas de fracaso problemas gestionables o de entorno previsibles. ¿Se deberá esto a la falta de estrategia? No, seguramente la tienen y muy buena, lo que la realidad indica es que lo que muy probablemente ocurrió fue que no tenían un sistema de control de gestión que vele por el cumplimiento de objetivos y el rumbo de la empresa lo cual hizo que fracasara.

Antes de comenzar a explicar el sistema de control de gestión, quiero hacer una disquisición semántica ya que hoy en día se usan la palabra gestión y sistema de maneras variadas, analicemos algunas[ii]:

Sistema de gestión: Partes concatenadas , rítmicas, coordinadas y recurrentes dirigidas a conseguir un determinado fin. Lo que llamamos “empresa”.

Sistemas de información de gestión: Sistemas de informáticos que relevan la información que se desprende del Sistema de gestión. Ej.: ERP

Sistemas de gestión de la calidad: Procedimientos y estructuras que aseguran el Sistema de gestión cumple siempre con su fin.  Ej.: ISO 9001

Sistemas de control de gestión: asegura que el sistema de gestión consiga un fin determinado, tiene como objetivo ayudar a la organización a la implantación de su estrategia y al cumplimiento de sus objetivos.

En este artículo hacemos referencia a la última definición, y la pregunta que se estarán haciendo me imagino será, ¿Qué puede hacer un sistema control de gestión, para evitar que las empresas perezcan? Si me permiten la metáfora, si la empresa fuese un auto de rally, el sistema y quien lo dirige, el Controller, es el copiloto, es el que va informando la ruta al piloto, la cual ya revisaron juntos antes, pero ahora uno conduce y el otro acompaña con datos.

Acabamos de introducir al Controller, cuya definición mas académica sería[iii], figura catalizadora de la información en la empresa, siendo el responsable de su recopilación, análisis, distribución y comunicación. Como último responsable de esta información, ha de asegurarse que sea fiable, oportuna y significativa. Ejerce de asesor de la alta dirección, quien en base a esta información diseñará la estrategia corporativa, y publicará resultados.

Si todo muy bonito, ustedes dirán, pero ¿Para qué queremos este sistema para que la empresa no desaparezca? Buena pregunta, lo queremos justamente para todo lo contrario lo queremos para cumplir la función para lo que fue creada una empresa, ganar dinero!!.

 

De acuerdo, ¿y por donde empezamos? Antes que nada, antes de comenzar con el armado de este sistema debemos hacer lo más importante, entender en profundidad el modelo de negocios, o sea responder las siguientes preguntas de manera los más detallada posible:

  • ¿Quiénes son mis clientes?
  • ¿Cuál es la propuesta de valor de la empresa o el emprendimiento? ¿Por qué me comprarían los clientes?
  • ¿Cuáles son los actividades claves de mi cadena de valor por lo cual soy diferente a mis competidores?
  • ¿Qué relación voy a tener con esos clientes?
  • ¿Cuáles son los canales por los cuales los clientes accederán a mis productos o servicios?
  • ¿Cuáles son los recursos clave que necesito para generar ese valor?
  • ¿Qué socios clave necesito?
  • ¿ Cuál va a ser la fuente de ingresos? ¿ Cuánto va a pagar el cliente por mi producto y servicio?
  • ¿ Cual el la estructura de costos del negocio?

Haciendo estas preguntas obtendremos las respuestas de porque ganamos dinero, cuál es el valor que entregamos al cliente que hace que nos compre nuestro producto o servicio, qué procesos necesitamos para que entregar ese valor, que personas , sistemas informáticos y cultura organizacional necesitamos para que esos procesos sean llevados a cabo.

Estas respuestas estructuran un mapa estratégico [iv]de tres a cinco años vista, que dará paso a un cuadro de mandos integral [v]con no más de 20 indicadores clave del negocio, que serán seguidos por el controller.

¿Y que más? El sistema continúa con un proceso para el corto plazo (1 año) que traduce el plan estratégico en un presupuesto con más detalle , abiertos por centros de responsabilidad y principalmente con información económica-financiera.

Luego, en la vida real, los centros de responsabilidad realizan las operaciones que se le asignan, sus resultados se miden, se analizan los desvíos donde las cifras se comparan con el presupuesto para determinar si el desempeño fue satisfactorio, con su consecuente recompensa o medidas correctivas.

Pasado un tiempo del año se realiza el forcasting , un pronóstico de cómo terminará el año en base los datos reales que ya se tienen.

Y comienza de nuevo el ciclo.

Resumiendo, las dimensiones en las que se maneja el control de gestión, son la estratégica donde la empresa configura sus decisiones mediano plazo, la operacional, evaluando la implementación de las decisiones de forma operativa, verificando el cumplimiento de los procedimientos y procesos y la de los resultados económicos donde realiza los análisis sobre la base de un sistema informativo eficiente, oportuno y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su seguimiento.

El centro de todas estas dimensiones, donde orbitan todos los trabajos, son los sistemas de información de gestión. Hoy en día los mismos son centrales para las tareas del controller y su equipo, desde ERP muy sofisticados, CRMs, sistemas información de gestión en la nube, etc., que son de vital importancia para acceder a los datos necesarios para darle sentido al sistema de control de gestión.

 

 

Proceso formal de control de gestión, elaboración propia.

La función de control de gestión tiene un rol cada vez más crítico en la definición de la estrategia y posterior puesta en marcha de mecanismos para su cumplimiento en las organizaciones actuales.

Igual que los copilotos de rally, la relación con el piloto debe ser estrecha, un socio de negocio, no ser un mero acopiador de información, si no ser un verdadero Business Partner, alguien que se pueda sentar en la  mesa chica de toma de decisiones y que agregue valor aportando todo su conocimiento de las variables del negocio.

 

 

 

 

Perfil del escritor:

Edgardo Pascualini es Lic. en Administración (UB), Máster en Finanzas de la Universidad Torcuato Di Tella y Controlller Certificado (CCA) por el Global Chartered Controller Institute (España). Profesional con amplia experiencia en áreas de Finanzas y Control de Gestión ocupando puestos de responsabilidad en empresa multinacional y como consultor financiero independiente.  Como docente dicta distintos cursos y seminarios de finanzas tanto corporativas como personales en distintos ámbitos, con gran capacidad oratoria desarrollada por más de 10 años en el ámbito del teatro y la comedia.

 

Citas:

[i] Global Entrepeneurship Monitor . GEM 2018 / 2019 Global Report https://www.gemconsortium.org/report

[ii] Libro: Sistemas de control de gestión, Anthony, Robert N. Govindarajan, Vijay Editorial: McGraw-Hill Interamericana. Fecha de la edición: 2003.

[iii] Revista: Estrategia Financiera . Nro 338 . Mayo 2016

[iv] Libro: Mapas estratégicos, Kaplan y Norton. Año 2004. Editorial: Gestión 2000

[v] Libro: El Cuadro de mandos integral, Kaplan y Norton. Año 1996. Editorial: Gestión 2000

 

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